Dies ist leicht mit der Formel =WENN(B1=1;B4;WENN(B1=2;KALENDERWOCHE(B4);MONAT(B4))) zu erreichen: steht in der Zelle B1 wird in der Zelle B4 ein Datum angezeigt, steht in B1 eine 2 die Kalenderwoche des Datums von B4 bei einer 3 in B1 steht in B4 der Kalendermonat.

Problematisch ist nur, dass Excel sich das ursprüngliche Datumsformat “merkt” die Kalenderwoche und der Monat  wird ebenfalls im Datumsformat angezeigt.

Abhilfe schafft hier eine bedingte Formatierung (in Excel 2007 über das Register Start im Feld Formatvorlagen das Menü Bedingte Formatierung wählen)

 Als Regel wird definiert $B$1 =1 und als Format wird das entsprechende Zahlenformat, in diesem Fall ein Datumsformat gewählt.

Die absolute Adressierung “$B$1″ ist nicht zwingend notwendig.

Im Bereich “wird angewendet auf” trägt man die Zelle oder den Bereich ein, auf den sich die Bedingung bezieht. In unserem Beispiel auf die Zelle D4. Es könnte aber beispielsweise auch eine Bereichsangabe stehen: D4:D10

Diese Art der bedingten Formatierung funktioniert einwandfrei. Trägt man in B1  die entsprechende Zahl ein, springt das Format gemäß der gesetzten Bedingung um.

Das manuelle Eintragen einer Zahl in eine Zelle ist aber in diesem Fall eine recht unelegante Lösung. Excel bietet die Möglichkeit, Steuerelemente z.B. in Form von Optionsbuttons einzufügen. Dies geschieht in Excel 2007 über das Register Entwicklertools und dem Bereichsfeld Steuerelemente. Dort das Menü Einfügen anwählen und schon können Optionsschalter eingefügt werden.

Übrigens: Die Entwicklerregisterkarte muss nicht zwingend angezeigt werden. Man blendet sie ein und aus über die Schaltfläche Office (das ist die runde Microsoft Schaltfläche ganz links oben) und wählt unten rechts die Schaltfläche Excel Optionen.
 Hier ist in der Rubrik “Häufig verwendet” das Kontrollkästchen “Entwicklerregisterkarte in der Multifunktionsleiste anzeigen” zu aktivieren, wenn die Entwicklertools angezeigt werden sollen. Umgekehrt kann man sie natürlich auch deaktivieren, wenn man sie nicht mehr sehen will. Zurück zu unseremen Problem: Man fügt also drei Optionsbutton ein und legt über die Steuerelemtformatierung (rechter Mausklick auf das Optionsfeld, aus dem Menü dann “Steuerelement formatieren” dann das Register Steuerung aufrufen) eine Zellverknüpfung auf die Zelle B1 hin. Dort wird bei Klick auf das 1. Optionsfeld eine 1, beim 2. eine 2 und beim 3. eine 3 eingetragen. Der Jubel währt nur kurz: Excel merkt siich nun auf einmal, dass hier eine Ganze Zahl eingetrgen werden soll und verwandelt das Datumsformat in eine Zahl. Warum das so ist, vermag ich nicht zu sagen – es ist auf jeden Fall unlogisch. Ich habe diverse Alternativen ausprobiert: Das Eintargen von Zahlen per Makro, das Verknüpfen von Zellen, die Anwendung von Kontrollkästchen und per wenn Funktion die Auswertung derselben. Nichts half.

Einen etwas eleganteren Weg habe ich mit dem Einfügen eines Listenfeldes (im Register Daten, Bereich Datentools Menü Datenüberprüfung) gefunden – dies funktioniert aber nur wenn ich die Liste per 1;2;3 vorgeben und nicht einem Zellbereich entnehme. Ich hoffe, ich werde auf meiner nächsten Schulung (Projekte erfolgreich managen III bei der WISOAK in Bremen) eine bessere Lösung und vor allem eine Erklärung für dieses Verhalten präsentieren können. Ich wäre natürlich über jeden Hinweis dankbar!

“Der Projektleiter ist die Schlüsselfigur im Projekt.., ,die für den Projekt(miss)erfolg geradezustehen hat.”[1]

“Der Projektleiter ist die Schlüsselfigur im Projekt…,die für den Projekt(miss)erfolg geradezustehen hat.” (Schelle, H., Ottmann, R., Pfeiffer, A.:  Projektmanager, Nürnberg, 2005)

Jedes Projekt benötigt einen Verantwortlichen, der die

“Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel(n) für die Abwicklung eines Projektes”

übernimmt. (zitiert nach der DIN Norm 69901)

Ich verwende für diesen Verantwortlichen sehr die Bezeichnung “Projektmanager” und nicht “Projektleiter”  weil der Begriff des Projektmanagers die in der Norm definierten Aufgaben am ehesten reflektiert.
Ottmann erwähnt im oben zitierten Kapitel die “problematische Rolle” des Projektmanagers, die sich auch in der Begrifflichkeit niederschlägt. Es bestehen gravierende Unterschiede im Verständnis von Rollen als “Projektleiter”, “Projektkoordinator”, “Projektverantwortlichen” oder “Projektmanager”.

In der Praxis handelt der Projektmanager in aller Regel im Spannungsfeld der Erwartungen, die Ziele des Projektes sicherzustellen, das Team zu führen und die Managementaufgaben zu erledigen und andererseits eingeführte Strukturen, Hierarchieebenen, Entscheidungslinien einzuhalten.
Um in diesem Spannungsfeld handeln zu können, braucht es nicht nur zuweilen eine feste Persönlichkeit.

Ottmann definiert vier Kompetenzsäulen, auf die ein Projektmanager aufbauen sollte:

•  Fachkompetenz
•  Methodenkompetenz
•  Organisationskompetenz
•  Sozialkompetenz

Bei der Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM), der nationalen Gesellschaft der International Project Management Association IPMA wird die Bedeutung der Sozialkompetenz des Projektleiters als eine der wesentlichen Grundkompetenzen hervorgehoben.

Bewerber werden im Zertifizierungsverfahren von der GPM hinsichtlich der Kontaktfähigkeit bewertet, es werden u.a. die folgenden Aspekte beurteilt:

• Vertrauensaufbau, Öffnung anderen gegenüber
  Unterstellung guten Willens im Team
  Beitrag zu angenehmen Arbeitsklima
  Toleranz
  Akzeptanz von Minderheiten

Funktionen des Projektmanagers

Die Funktionen des Projektmanagers sind grundsätzlich nach innen, in das Projekt wirkend und nach außen, das Projekt vertretend, gegliedert.
Nach diesem Verständnis ist er nicht nur die Schnittstelle des Projektes zum Kunden, der Organisation oder den übergeordneten Bereichen, er nimmt außerdem auch zahlreiche Aufgaben zur Organisation und Führung des Projektes wahr.
Er gibt die Vorgaben der übergeordneten Bereiche wie der Geschäftsführung, Abteilungsleitung, Bereichsleitung o.ä. an das Projekt weiter und sorgt für die Umsetzung der Firmenvorgaben. Er fordert aber auch alle für das Projekt notwendigen Ressourcen und Mittel an.
Er berichtet gegenüber den übergeordneten Instanzen über den Status und den Fortschritt des Projekts.

Idealerweise übernimmt der Projektmanager ausschließlich administrative und organisatorische Funktionen in einem Projekt und ist nicht in die produktive Arbeit des Projektteams eingebunden. In vielen Projekten, insbesondere in der IT Branche ist es jedoch üblich, dass der Projektmanager außerdem produktive Funktionen, bspw. in der Programmierung, wahrnimmt.

Zu den wesentlichsten Funktionen des Projektmanagers gehören:

• die Führung der Projektmitglieder,
• die Vertretung des Projektes innerhalb der (Firmen)organisation,
• die Vertretung des Projektes gegenüber dem Kunden oder Auftraggeber.

Bei externen Projekten bringt der Projektmanager die Wünsche des Kunden in das Projekt. Werden beispielsweise Änderungen der Qualität, der Spezifikationen o. ä. gewünscht, ist der Projektmanager der Ansprechpartner für den Kunden.
Es ist empfehlenswert, sowohl dem Projektteam als auch dem Kunden deutlich zu machen, das Änderungen, die die Projektziele hinsichtlich Leistung, Terminierung und Kosten ausschließlich durch den Projektmanager zu verhandeln sind.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass bspw. vorschnelle Zusagen eines Projektmitglieds, die weitreichende Folgen für das gesamte Team haben, sehr viel leichter zurückgenommen werden können, wenn der Status des Projektmanagers als erster Ansprechpartner schon bei Projektbeginn deutlich gemacht wurde.

Auch interne Projekte haben einen Auftraggeber, und oft ist es leichter die Projektinteressen gegenüber externen Auftraggebern durchzusetzen als gegenüber internen. Gerade bei internen Projekten ist es wichtig, die Führung des Projektes ausschließlich in der Hand des Projektmanagers zu belassen und Projektvorgaben nicht durch Linienvorgesetzte der Projektmitglieder verändern zu lassen.

Aufgaben des Projektmanagers

Die Aufgaben des Projektmanagers sind darauf ausgerichtet die Projektziele zu erreichen.
In nahezu allen Fällen sind die wesentlichen Ziele eines Projektes aus einem maximalen Kostenrahmen heraus eine bestimmte Leistung innerhalb eines festgelegten Terminrahmens zu erbringen.
Aus diesen drei Eckpfeilern wurde das sogenannte magische Dreieck des Projektmanagements formuliert.

Das Magische Dreieck des Projektmanagements

Die Aufgaben des Projektmanagers bewegen sich nach diesem Verständnis also innerhalb der Parameter Kosten – Termine – Leistung  (KTL).

Eine Schwäche dieser Betrachtungsweise liegt in der Vernachlässigung der Berücksichtigung sozialer Ziele des Projektes.
Die GPM stellt ausdrücklich die Bedeutung der Sozialkompetenz des Projektmanagers heraus, in der oben dargestellten Grafik spielt sie zunächst keine Rolle.
Termine und Leistung können durchaus auch gegen den Widerstand der Projektmitglieder durchgesetzt werden, ein für den Projektmanager handlungsbestimmender Parameter, der die Bedürfnisse der Projektmitglieder oder die der Projektbetroffenen berücksichtigt, fehlt.

Aus diesem Grund haben einige Autoren das magische Dreieck um den Parameter Akzeptanz erweitert.

Das magische Viereck des Projektmanagements

Mit dieser Betrachtung wird das Handlungsfeld des Projektmanagers stark erweitert, es verpflichtet ihn, Projektziele, Termine und Leistungen an den Bedürfnissen aller Projektbetroffenen auszurichten.

Da die Eckpfeiler des Handelns für den Projektmanager nur in Ausnahmefällen widerspruchslos definiert werden können, ergeben sich hieraus hohe Anforderungen an die Kompetenz des Projektmanagers:

Der Projektmanager sollte

• Management Kompetenz besitzen
• Fachkompetenz besitzen
• Führungsqualitäten aufweisen
• ausdauernd und belastbar sein
• strategisch denken können
• leistungsbereit sein
•  über Erfahrungen im zwischenmenschlichen Bereich der Kommunikation, Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation verfügen

(nach : Schelle, H., Ottmann, R., Pfeiffer, A. Projektmanager,  Nürnberg, 2005, Ottmann, R.,  Kapitel D1 “Projektleiter”)
Die GPM formuliert aus diesen Kompetenzen ein besonderes Anforderungsprofil an den Projektmanager, das Verhaltensmerkmale, Auftreten und Erscheinungsbild und die Kontaktfähigkeit der zu zertifizierenden Kandidaten bewertet.
Zell unterscheidet Kompetenzen im Sinne von Fähigkeiten, die der Projektmanager besitzen muss und Befugnisse, die er erhalten muss, um seine Aufgaben wahrnehmen zu können (siehe http://www.ibim.de).
In der Wahrnehmung seiner Funktionen und der Ausübung der Kompetenzen erfüllt der Projektmanager während der gesamten Laufzeit des Projektes verschiedene Aufgaben.
Die nachfolgende Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll vielmehr verdeutlichen, wie komplex das Aufgabengebiet des Projektmanagers in der Führung des Projekts ist.

•  Projektorganisation einrichten
•  An der Projektdefinition mitarbeiten
•  Prozess der Zieldefinition leiten
•  Projektablauf koordinieren
•  Projektfortschritte (Termine, Kosten Leistung) verfolgen
•  Drohende Planabweichungen frühzeitig erkennen und gegensteuern
•  Änderungen prüfen, abstimmen und in Projektpläne einarbeiten
•  Kommunikationsfluss regeln
•  Konfliktmanagement betreiben
•  Berichterstattung koordinieren
•  Projekt nach innen und außen vertreten
•  Teamentwicklung
•  Vertragsmanagement und Verhandlungen
•  Einkauf und Logistik inklusive Lieferantenmanagement
•  Finanzmanagement
•  Mitarbeiterführung
•  Risiko – und Chancenmanagement
•  Kunden und Partnermanagement
•  Geschäftsentwicklung im laufenden Projekt

Selbstverständlich hängt es auch von der Organisation ab, in die der Projektmanager eingebunden ist welche konkreten Aufgaben er wahrnimmt.
In vielen Fällen, vor allem bei komplexen Projekten, wird er von entsprechenden Fachabteilungen unterstützt, andere Aufgaben werden eventuell ausschließlich von entsprechenden Fachbereichen wahrgenommen.
Häufig ist das Controlling des Projektes in den verschiedensten Ausprägungen nicht die Aufgabe des Projektmanagers, beim Einkauf oder der Logistik wird er oft durch entsprechende Abteilungen ebenso wie beim Vertragsmanagement unterstützt. In allen Fällen sollte der Projektmanager mehr als nur Basiswissen in den o.g. Aufgabengebieten besitzen, um notfalls schnell die richtige Entscheidung treffen zu können oder entsprechende Hilfe anzufordern.
Oft werden Fachkräfte zu Projektleitern ernannt, weil sie in ihrem Fachgebiet leistungsstark sind. Die oben gezeigte Aufgabenliste zeigt jedoch, das Fachkompetenz alleine nicht ausreicht, der Projektmanager sollte in den entsprechenden Methoden und Teilgebieten des Projektmanagement geschult sein, um das Risiko eines Projektmisserfolgs zu minimieren.

• Ziele
• Zeitliche Begrenzungen
• finanzielle Begrenzungen
• Personelle und andere Begrenzungen

In der Praxis wird eine solche Einordnung eines Vorhabens als Projekt immer dann vorgenommen, wenn hiermit auch die entsprechenden Methoden des Projektmanagements Anwendung finden sollen.

Eine solche Definition ist also nicht nur theoretischer Natur, sie hat vielmehr Auswirkung auf den Verlauf, die Einteilung der Personen und Ressourcen und die Auswahl der Verfahren, mit denen ein Vorhaben umgesetzt wird.

Häufig werden nicht nur die in der Norm genannten Randbedingungen zur Bewertung eines Vorhabens als Projekt herangezogen, praktische Erwägung führen vielmehr zur Entscheidung, ein Vorhaben als Projekt abzuwickeln.

Solche Erwägungen können beispielsweise sein:

• das Vorhaben ist komplex
• es gibt Risiken, die ein Risikomanagement erfordern
• es arbeiten verschiedene Fachdisziplinen zusammen
• Der Lösungsweg zur Zielerreichung des Projektes ist nicht vorgegeben und muss erarbeitet werden

Ist das Vorhaben als Projekt eingestuft, kann auf ein umfangreiche Instrumentarium von Methoden und Verfahren zur Durchführung zurückgegriffen werden, die die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolges wesentlich erhöhen.

Der Vorteil ein Vorhaben als Projekt aufzusetzen liegt also darin, auf die Erfahrung von erprobten Methoden und Vorgehensmodellen zahlreicher ähnlicher Vorhaben zurückgreifen zu können.

Hierbei kann es weiterhin hilfreich sein, das Projekt weiter zu klassifizieren.

Die Rahmenbedingungen eines Projekts erlauben eine Einordnung in ein weitergehendes Klassifikationsschema. Auch hier geschieht diese Einordnung nicht aus einem „wissenschaftlichen“ Interesse sondern aus praktischen Erwägungen: für bestimmte Projektarten ergeben sich ähnliche Risiken, werden ähnliche Vorgehensmodelle und Methoden des Projektmanagements gewählt.
Projekte können hinsichtlich ihrer Objekte und Ziele weiter klassifiziert werden. Man unterscheidet zunächst in interne und in externe Projekte. Diese Unterscheidung kann wichtig sein hinsichtlich der Bewertung von Risiken, z.B. finanzielle Risiken, Ressourcenrisiken und Terminrisiken aber auch der geeigneten Methoden, wie bspw. die Analyse der Projektbeteiligten („Stakeholder“) und darausfolgenden Konsequenzen für das Management. Eine weiter Unterscheidung von Projekten erfolgt in

• Investitionsprojekte
• Organisationsprojekte
• Forschungs- und Entwicklungsprojekte

Bei Investitionsprojekten wird immer Geld gegen Gut gegeben, d.h. es wird Kapital eingesetzt, um bestimmter Güter zu erhalten.
In solchen Projekten werden immer Sachanlagen gebaut oder beschafft.
Dies kann bspw. ein Bauprojekt sein, in dem ein Gebäude oder eine Straße entsteht oder auch ein Softwareprojekt, in der ein Programm entwickelt wird.

Bei Organisationsprojekten geht es um den Aufbau- oder die Umstrukturierung von Organisationsformen.
Sie haben häufig zum Ziel, die Effektivität und Leistungsfähigkeit von Organisationsstrukturen zu verbessern oder sicherzustellen.
Dies kann bspw. der Aufbau einer neuen Abteilung in einem Betrieb sein.

Forschungs- und Entwicklungsprojekte (“F&E Projekte”) dienen entweder dem Wissenserwerb (Forschung) oder bspw. der Entwicklung neuer Produkte. Beides ist häufig miteinander gekoppelt.

Es gibt zahlreiche andere Versuche, Projekte zu klassifizieren. Ebenso wie beim Versuch, Vorhaben als Projekt einzuordnen, stehen auch bei der Klassifikation von Projekten vor allem praktische Aspekte im Vordergrund: aus der Klassifikation lassen sich direkte Empfehlungen für das Projektmanagement ableiten.

Und welchen Nutzen haben all diese Betrachtungen für die praktische Projektarbeit?

In meinen Workshops treffe ich immer wieder auf die “MSM” Projekte. Sie wissen nicht, was sich dahinter verbirgt?

Machen Sie mal!

“Sie kriegen das schon hin, suchen Sie sich mal Personal, die Ressourcen und was man sonst noch so braucht. ”

In diversen Diskussionen mit Betroffenen lässt sich durchaus ein inflationärer Gebrauch des Begriffes Projekt feststellen.  Ob den vielen Chefs dieser Welt eigentlich klar ist,  dass mit der Initialisierung eines Projektes auch Methoden, Kompetenzen, administrative Arbeit und vieles mehr verbunden ist?  Ob ihnen klar ist, dass sie im Begriff sind, Menschen mit Projekten und Projektmanagement zu belasten und diese eindeutig mit dieser Aufgabe überfordern? Ob den angehenden Projektmanagern bewusst ist, welche Aufgabe da vor ihnen liegt?

Heinz Schelle beschreibt treffend:  “E s gibt viele Organisationen, die jeder noch so kleinen Sonderaufgabe das Etikett “Projekt” aufkleben. Systematisches Projektmanagement betreiben Sie aber nicht. Stattdessen “wursteln” sich die Beiteiligten irgendwie durch. Im Projektmanagement -Jargon nennt man diese Vorgehensweise einfach “Management by muddling through” (= Management mittels Durchwursteln”). (1)

Ein treffender Begriff, finde ich.

Mein Tipp für die Praxis: Wehren Sie sich in Ihren Betrieben gegen Durchwursteln. Lernen Sie Projektmanagement bevor Sie sich zum Projektmanager definieren lassen. Oder stellen Sie klar, dass  Sie eigentlich kein Projekt managen, sondern ein Vorhaben organisieren.

(1) In Schelle,H.,  Ottmann, R.,  Pfeiffer, A.: Projektmanager,  S.29 , Nürnberg, 2005

So gesehen ist ein Curriculum eigentlich eine reine Absichtserklärung …

Word Curriculum

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Sie sind Profi oder Neueinsteiger?

Bei daroDigital erwartet Sie ein kompletter Schulungsplan mit Didaktik und Methodik zu den einzelnen Produkten von MS Office, MS Word, MS Excel, MS PowerPoint, MS Access!!!
Dummerweise gibt es kein Spezialrezept für eine gelungene Word Schulung. Sie können auch nicht den durchschlagenden Trainingstipp für MS Excel erwarten oder hoffen, dass mit meinem Hinweisen MS Access für Trainer und Lerner zum Kinderspiel wird.
Trotzdem gibt es natürlich Grundregeln für erwachsenengerechten Unterricht oder effektives MS Office Training. Und es gibt tausende von Übungsdateien, die man in den eigenen Unterricht einbauen kann. Manchmal passen sie, manchmal nicht.

Bei darodigital können Sie übrigens kostenlos Trainingsmaterial, Schulungsunterlagen oder Übungsdateien herunterladen.

Lesen Sie etwas über  einige grundlegende didaktische Prinzipien für Ihren IT Unterricht.

Didaktik ist die Lehre vom Lehren, quasi der theoretische Unterbau dessen, was Sie im täglichen MS Office Training machen.

Quatsch, werden Sie sagen, Excel ist Excel und Word ist Word. Beide haben Techniken, die man lernen und begreifen muss und fertig. Genau darin liegt aber das Geheimnis: die Didaktik, also die Theorie, wie bring ich´s am besten meinen Leuten bei,  ist neben der selbstverständlich vorhandenen Sachkenntnis die Basis für einen erfolgreichen Unterricht.
Mag ja durchaus sein, dass es Menschen gibt, denen es sozusagen angeboren ist, anderen Menschen etwas beizubringen, ich habe allerdings sehr häufig erkannt, ob jemand eine pädagogische Grundausbildung besaß, und sich damit automatisch und häufig unbewußt nach den Grundregeln der Didaktik gerichtet hat.

Grundregel Nr 1: Beschreiben Sie immer das Lernziel!

Erklären Sie bspw. in Word, das die Teilnehmer lernen sollen einen Brief zu schreiben. Dazu gehört z.B., die Betreffzeile fett zu machen, das Datum rechts am Seitenrand zu plazieren … oder erklären Sie in Excel, Sie wollen lernen, wie man eine Gewinn – Verlust Bilanz aufmacht .

Grundregel Nr 2: Orientieren Sie sich bei allen Besipielen und Übungsdateien an der Herkunft Ihrer Teilnehmer!

Das bedeutet, wenn Ihre Teilnehmer aus einer bestimmten Branche kommen, sagen wir einmal, Kaffee verkaufen, bauen Sie keine Verkaufstabellen für Gummibärchen oder Fahrräder in Excel. Schreiben Sie in Word nur dann einen Brief an eine fiktive Versicherung, wenn Ihre Teilnehmer das im Betrieb auch tun würden. Richten Sie sich in einem Bildungsurlaub, wo erfahrungsgemäß Teilnehmer aus privaten und beruflichen Umfeld kommen, flexibel auf die Situation der Teilnehmer ein ( die Sie selbstverständlich in einer Vorstellungsrunde, die SIE beginnen und von einem Teilnehmer fortgesetzt wird, den SIE darum gebeten haben!!!, erfragt haben).

Grundregel Nr 3: Machen Sie kleine Schritte!

Erklären Sie Anfängern auch “triviale” Techniken wie das Markieren von Textteilen sehr genau und penibel aber entwickeln Sie auch ein Gespür dafür, was Ihre Teilnehmer schon können. Unter Umständen müssen Sie bspw. genau erklären wie man in Word Zeichen links vom Cursor löscht und wie nach rechts.

Grundregel Nr 4:  Hasten Sie nicht durch den Stoff, wiederholen Sie und lassen Sie unbedingt Ihre Lerngruppe handeln !

Vergewissern Sie sich in regelmässigen Abständen, ob Ihre Gruppe auch umsetzen kann, was Sie da vorne so erzählen. Lassen Sie Ihre Leute etwas tun, stellen Sie Aufgaben, die im Verlaufe des Seminars immer komplexer werden aber auch Techniken wiederholen, die längst schon abgearbeitet wurden. Das festigt den Lernstoff und gibt Ihrer Gruppe das Gefühl, dabei zu sein!

Grundregel Nr 5: Beherrschen Sie den Raum!

Bleiben Sie nicht auf Ihrem Stuhl kleben, wandern Sie hin und her ( aber nicht zu hektisch).  Stehen Sie mal rechts, mal links von der Rafel, dem Flipchart oder dem Whiteboard. Gehen Sie zuweilen auch an das andere Raumende, vor allem wenn Ihre Teilnehmer Arbeitsblätter bearbeiten, Aufgaben am PC lösen o.ä.

Schauen Sie sich an, was Ihre Teilnehmer machen. 

Grundregel Nr 6: Verdecken Sie nicht die Projektion …

…. die der Beamer an die Wand wirft und kehren Sie NIEMALS den Teilnehmern den Rücken zu, wenn Sie an der Projektion etwas erklären ( man kann auch seitlich neben dem Bild stehen!) Sprechen Sie mit lauter Stimme, so das auch der letzte Teilnehmer in der hintersten Reihe alles verstehen kann. Stehen sie oft diagonal rechts oder links vor Ihrer Gruppe, sehen Sie immer wieder jemanden an, wenn Sie etwas erklären, aber fixieren Sie niemanden länger als etwa 5 Sekunden.

Und ein letzter Rat, der in keiner Didaktik steht : Kopieren Sie keinen anderen Trainer – seien Sie authentisch !

Ich glaube, ich komme bei allen meinen Teilnehmern gut an ( Ausnahmen gibt es dabei immer). Ich bin ein lockerer Typ, mache Witze, erzähle Anekdoten und vermittle dabei Fachinhalte. Ich würde sagen, ich bin eine Mischung aus Entertainer, Dozent und Fachmann. Das kommt bei den allermeisten gut an. Ich habe Kollegen erlebt, die bei mir hospitiert haben und mich kopiert haben und mich dann fragten, warum keiner über denselben Witz, den ich erzählt habe ( Microsoft Witze lockern jedes Seminargeschehen auf!), bei ihnen gelacht hat. Meine Antwort ist: machen Sie den Typ von Unterricht, der Ihrem Lehr – Typ entspricht. Wenn Sie selbst von einer kurzen und prägnanten Vortragsform überzeugt sind, verwenden Sie diesen Typ. Ihre Teilnehmer erwarten keinen Showmaster, sondern jemanden, der überzeugt.