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Das Deutsche Institut für Normung e.V. hat die Definition eines Projektes in der Norm 69 901 als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist ..“  beschrieben und führt u.a die folgenden Beispiele auf:

• Ziele
• Zeitliche Begrenzungen
• finanzielle Begrenzungen
• Personelle und andere Begrenzungen

In der Praxis wird eine solche Einordnung eines Vorhabens als Projekt immer dann vorgenommen, wenn hiermit auch die entsprechenden Methoden des Projektmanagements Anwendung finden sollen.

Eine solche Definition ist also nicht nur theoretischer Natur, sie hat vielmehr Auswirkung auf den Verlauf, die Einteilung der Personen und Ressourcen und die Auswahl der Verfahren, mit denen ein Vorhaben umgesetzt wird.

Häufig werden nicht nur die in der Norm genannten Randbedingungen zur Bewertung eines Vorhabens als Projekt herangezogen, praktische Erwägung führen vielmehr zur Entscheidung, ein Vorhaben als Projekt abzuwickeln.

Solche Erwägungen können beispielsweise sein:

• das Vorhaben ist komplex
• es gibt Risiken, die ein Risikomanagement erfordern
• es arbeiten verschiedene Fachdisziplinen zusammen
• Der Lösungsweg zur Zielerreichung des Projektes ist nicht vorgegeben und muss erarbeitet werden

Ist das Vorhaben als Projekt eingestuft, kann auf ein umfangreiche Instrumentarium von Methoden und Verfahren zur Durchführung zurückgegriffen werden, die die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolges wesentlich erhöhen.

Der Vorteil ein Vorhaben als Projekt aufzusetzen liegt also darin, auf die Erfahrung von erprobten Methoden und Vorgehensmodellen zahlreicher ähnlicher Vorhaben zurückgreifen zu können.

Hierbei kann es weiterhin hilfreich sein, das Projekt weiter zu klassifizieren.

Die Rahmenbedingungen eines Projekts erlauben eine Einordnung in ein weitergehendes Klassifikationsschema. Auch hier geschieht diese Einordnung nicht aus einem „wissenschaftlichen“ Interesse sondern aus praktischen Erwägungen: für bestimmte Projektarten ergeben sich ähnliche Risiken, werden ähnliche Vorgehensmodelle und Methoden des Projektmanagements gewählt.
Projekte können hinsichtlich ihrer Objekte und Ziele weiter klassifiziert werden. Man unterscheidet zunächst in interne und in externe Projekte. Diese Unterscheidung kann wichtig sein hinsichtlich der Bewertung von Risiken, z.B. finanzielle Risiken, Ressourcenrisiken und Terminrisiken aber auch der geeigneten Methoden, wie bspw. die Analyse der Projektbeteiligten („Stakeholder“) und darausfolgenden Konsequenzen für das Management. Eine weiter Unterscheidung von Projekten erfolgt in

• Investitionsprojekte
• Organisationsprojekte
• Forschungs- und Entwicklungsprojekte

Bei Investitionsprojekten wird immer Geld gegen Gut gegeben, d.h. es wird Kapital eingesetzt, um bestimmter Güter zu erhalten.
In solchen Projekten werden immer Sachanlagen gebaut oder beschafft.
Dies kann bspw. ein Bauprojekt sein, in dem ein Gebäude oder eine Straße entsteht oder auch ein Softwareprojekt, in der ein Programm entwickelt wird.

Bei Organisationsprojekten geht es um den Aufbau- oder die Umstrukturierung von Organisationsformen.
Sie haben häufig zum Ziel, die Effektivität und Leistungsfähigkeit von Organisationsstrukturen zu verbessern oder sicherzustellen.
Dies kann bspw. der Aufbau einer neuen Abteilung in einem Betrieb sein.

Forschungs- und Entwicklungsprojekte (“F&E Projekte”) dienen entweder dem Wissenserwerb (Forschung) oder bspw. der Entwicklung neuer Produkte. Beides ist häufig miteinander gekoppelt.

Es gibt zahlreiche andere Versuche, Projekte zu klassifizieren. Ebenso wie beim Versuch, Vorhaben als Projekt einzuordnen, stehen auch bei der Klassifikation von Projekten vor allem praktische Aspekte im Vordergrund: aus der Klassifikation lassen sich direkte Empfehlungen für das Projektmanagement ableiten.

Und welchen Nutzen haben all diese Betrachtungen für die praktische Projektarbeit?

In meinen Workshops treffe ich immer wieder auf die “MSM” Projekte. Sie wissen nicht, was sich dahinter verbirgt?

Machen Sie mal!

“Sie kriegen das schon hin, suchen Sie sich mal Personal, die Ressourcen und was man sonst noch so braucht. ”

In diversen Diskussionen mit Betroffenen lässt sich durchaus ein inflationärer Gebrauch des Begriffes Projekt feststellen.  Ob den vielen Chefs dieser Welt eigentlich klar ist,  dass mit der Initialisierung eines Projektes auch Methoden, Kompetenzen, administrative Arbeit und vieles mehr verbunden ist?  Ob ihnen klar ist, dass sie im Begriff sind, Menschen mit Projekten und Projektmanagement zu belasten und diese eindeutig mit dieser Aufgabe überfordern? Ob den angehenden Projektmanagern bewusst ist, welche Aufgabe da vor ihnen liegt?

Heinz Schelle beschreibt treffend:  “E s gibt viele Organisationen, die jeder noch so kleinen Sonderaufgabe das Etikett “Projekt” aufkleben. Systematisches Projektmanagement betreiben Sie aber nicht. Stattdessen “wursteln” sich die Beiteiligten irgendwie durch. Im Projektmanagement -Jargon nennt man diese Vorgehensweise einfach “Management by muddling through” (= Management mittels Durchwursteln”). (1)

Ein treffender Begriff, finde ich.

Mein Tipp für die Praxis: Wehren Sie sich in Ihren Betrieben gegen Durchwursteln. Lernen Sie Projektmanagement bevor Sie sich zum Projektmanager definieren lassen. Oder stellen Sie klar, dass  Sie eigentlich kein Projekt managen, sondern ein Vorhaben organisieren.

(1) In Schelle,H.,  Ottmann, R.,  Pfeiffer, A.: Projektmanager,  S.29 , Nürnberg, 2005